上汽并购双龙始末：收购失败主要源于文化差异

大家都知道，上汽集团是中国最大的汽车上市公司，那双龙汽车公司又是咋回事儿呢？这就得从 20 世纪 50 年代说起了。当时，上海的汽车工业从专业生产体系起步，然后进入整车阶段，到 70 年代发展成为批量制造基地。1958 年 9 月 28 日，第一辆凤凰牌轿车在上海汽车装配厂试制成功，这可是中国轿车工业的一大突破啊！后来，凤凰牌轿车改名为上海牌轿车，1975 年形成了 5000 辆的年生产能力，上海成为了中国批量最大的轿车生产基地之一。1978 年之后，上汽集团抓住改革开放的机遇，率先走上了利用外资、引进技术、加快发展的道路。1984 年 9 月，国务院批准上海轿车合资经营项目，上汽集团历时 6 年谈判，选择了德国大众汽车公司作为合资经营伙伴。1983 年 4 月 11 日，第一辆上海桑塔纳轿车组装成功，1985 年 3 月 21 日，上海大众汽车有限公司成立。2002 年 4 月 12 日，上海大众合营合同续约 20 年，上汽集团与德国大众的战略合作进入了新阶段。1995 年 4 月，国务院原则同意上汽建设中高级轿车项目，上汽集团开始向更高水平的对外开放进军。经过选择，上汽集团决定并购陷入困境中的韩国双龙汽车公司。这是咋回事儿呢？

上汽集团的海外扩张之路

1. 上汽集团为啥要并购双龙汽车公司呢？主要是因为上汽集团想扩大自己的海外市场份额，提升自己的国际竞争力。双龙汽车公司在 SUV 和柴油发动机技术方面有一定的优势，这正好符合上汽集团的发

2. 并购成功之后，上汽集团对双龙公司采取了一系列的管理措施，包括裁员、降薪、关闭一些工厂等。这些措施引起了双龙公司员工的不满和反对，导致了公司内部的矛盾和冲突。

3. 此外，上汽集团和双龙公司在企业文化、管理理念、经营策略等方面也存在着很大的差异。上汽集团的管理方式比较严格和规范，而双龙公司的管理方式比较灵活和自由。这种文化差异也导致了双方在合作过程中出现了很多问题和矛盾。

4. 最后，由于全球经济形势的恶化和汽车市场的竞争加剧，双龙汽车公司的经营状况每况愈下，亏损不断增加。上汽集团不得不采取一些措施来挽救双龙公司，但是最终还是未能成功。2009 年 2 月 26 日，双龙汽车公司向韩国首尔中央地方法院申请破产保护。上汽集团的这次海外并购以失败告终。

上汽并购双龙失败的原因

1. 对跨国并购风险的估计不足：上汽集团在并购双龙汽车公司时，没有充分考虑到跨国并购所面临的各种风险，如政治风险、文化风险、法律风险等。这些风险最终导致了上汽集团的并

2. 并购后的整合不力：上汽集团在并购双龙汽车公司后，没有对其进行有效的整合，导致了双方在企业文化、管理理念、经营策略等方面存在着很大的差异。这种差异导致了双方在合作过程中出现了很多问题和矛盾，最终影响了双龙汽车公司的经营业绩。

3. 文化差异融合不当：上汽集团和双龙汽车公司分别来自中国和韩国，两国之间存在着很大的文化差异。上汽集团在并购双龙汽车公司后，没有充分考虑到这种文化差异，导致了双方在合作过程中出现了很多问题和矛盾。

4. 国际化管理人才缺乏：上汽集团在并购双龙汽车公司后，需要对其进行国际化管理。但是，上汽集团缺乏国际化管理人才，导致了对双龙汽车公司的管理不善。

5. 缺乏对双龙发展战略的规划与管理：上汽集团在并购双龙汽车公司后，没有对其发展战略进行规划和管理，导致了双龙汽车公司的经营业绩不佳。

上汽并购双龙的教训与启示

1. 中国汽车企业海外并购的主要动因源自于对技术能力的诉求和国际化经营的发展期望：上汽集团并购双龙汽车公司的主要动因是为了获取双龙汽车公司的技术能力和国际化经营的发

2. 上汽并购重组双龙的失败主要原因是对跨国并购风险的估计不足、并购后的整合不力、文化差异融合不当、国际化管理人才缺乏、缺乏对双龙发展战略的规划与管理：上汽集团并购双龙汽车公司的失败主要原因是对跨国并购风险的估计不足、并购后的整合不力、文化差异融合不当、国际化管理人才缺乏、缺乏对双龙发展战略的规划与管理。

3. 面对双龙案的种种问题，给中国企业们带来的启示和建议是应当设置适当的应急准备和危机应对措施，应当注意与当地工会的合作关系，应当注重国际化管理人才梯队的培养和积累，应当提高并购重组整合的效率：上汽集团并购双龙汽车公司的失败给中国企业们带来了很多启示和建议，如应当设置适当的应急准备和危机应对措施，应当注意与当地工会的合作关系，应当注重国际化管理人才梯队的培养和积累，应当提高并购重组整合的效率等。